¡Entremos de inmediato! Terminamos nuestro Publicación anterior discutiendo por qué las empresas de energía deberían mirar fuera de la industria energética para obtener información sobre cómo superar las barreras a la agilidad, como se ilustra en el gráfico de panal a continuación. Algunas barreras son estructurales. Algunos están operativos. Y algunas barreras, a saber, aquellas que impiden que la fuerza laboral alcance su máximo potencial, se extienden a ambos lados. Es este conjunto superpuesto de desafíos de habilitación de la fuerza laboral lo que estamos abordando hoy.
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Lecciones de un “forastero”
Puede ser un desafío para cualquier industria establecida/tradicional crear una cultura de agilidad y habilitar un entorno laboral que la nutra. Afortunadamente, hay muchos ejemplos de empresas que hacen exactamente eso, incluida Microsoft. Ha adoptado la agilidad y, al mismo tiempo, ha permitido que su fuerza laboral se concentre en el cambio cultural.
Antes de transformar su cultura organizacional, Microsoft experimentó problemas de crecimiento similares a los de otras empresas, incluida la proliferación de silos. Sus silos internos se habían desarrollado con el tiempo para centrarse en líneas de productos específicas. El cambio a Microsoft Azure Cloud requería una forma diferente de trabajar, con diferentes disciplinas trabajando juntas para inventar un nuevo futuro para la empresa. Las empresas energéticas se enfrentan a una situación related. La industria ha desarrollado músculos funcionales profundos para satisfacer el crecimiento constante de la demanda. Ahora necesita pasar a un modelo diferente, uno que responda a las crecientes presiones de los accionistas y la agenda de transición energética con agilidad operativa y comercial. Entonces, ¿qué pueden aprender las empresas de energía de Microsoft?
Honra tu pasado
“Transformación”, por definición, significa cambiar de un estado a otro. Rara vez se trata de empezar de cero. Se trata de aprovechar su legado para crear algo mejor, más resistente y, en última instancia, más valioso. La transformación de Microsoft implicó capitalizar su legado de profunda experiencia funcional en ingeniería de software program y capacidades de resolución de problemas, y también cambiar de una cultura aislada para enfocarse en la visión empresarial. Para llegar allí, sus líderes tecnológicos se comprometieron con un nuevo conjunto de principios rectores.1:
- Conectar los resultados con la visión y priorizar claramente la resolución de problemas basada en datos
- Situar las experiencias de los usuarios en el centro del proceso de diseño con prácticas como Design Considering, DevOps y Agile
- Desarrollar capacidades dentro de disciplinas específicas de roles, evitando los silos a favor de la profundidad y amplitud en múltiples áreas
- Invertir en plataformas y sistemas centrales para impulsar la productividad de la ingeniería y sentar las bases para la velocidad y la agilidad
- Usar datos e concepts para evaluar, refinar y priorizar continuamente el enfoque, asegurando que las metas y los logros estén alineados con la visión
¿El resultado? Una nueva y valiosa fuente de ingresos en la computación en la nube a través de la plataforma Azure y una empresa transformada digitalmente que desafía las ortodoxias tradicionales de las operaciones de TI.
Las compañías de petróleo y gasoline pueden traducir de manera related sus fortalezas históricas a un nuevo modelo. Las compañías petroleras son profesionales en el desarrollo de habilidades técnicas profundas para mejorar la producción y las operaciones. Las empresas de energía son conocidas por su avanzada excelencia funcional. El desafío no es cómo escalar dentro de una función. Más bien, se trata de cómo realizar mejoras en el flujo de trabajo world a través de una escala interfuncional eficaz. Quizás los fuertes músculos de ingeniería y resolución de problemas desarrollados con el tiempo podrían redirigirse hacia flujo de trabajo de extremo a extremo esfuerzos de optimización y pensamiento sistémico. Al “honrar su pasado”, las empresas de energía no perderán esos músculos; los reutilizarán para que los líderes puedan permitir de manera más efectiva los cambios culturales que requiere una transformación exitosa.
Adopte una misión impulsada por un propósito
Una misión transformadora impulsada por un propósito (la declaración del “por qué”) puede mejorar la motivación intrínseca de los trabajadores del conocimiento y, en última instancia, conducir a resultados más efectivos. Proporcionar esa línea de visión a los miembros del equipo puede generar dividendos a largo plazo. Una vez más, Microsoft brinda información para las empresas de energía que buscan reinventarse mediante la adopción de un “por qué” efectivo que su fuerza laboral puede respaldar.
La declaración de la misión de Microsoft es “empoderar a todas las personas y todas las organizaciones del planeta para lograr más”.2 La declaración no solo aborda las aspiraciones y necesidades de todas las personas, sino que también alinea la empresa con una visión común.
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En un entorno de dotación de private altamente competitivo, particularmente entre los trabajadores Millennials y Gen Z, es basic tener una misión impulsada por un propósito para reclutar y retener talento e inspirar y galvanizar a la fuerza laboral.
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Todas las empresas de energía se enfrentan a requisitos cada vez mayores para aumentar la rentabilidad y reducir las emisiones de carbono si esperan desempeñar un papel de liderazgo en el futuro panorama energético. Al adoptar y comunicar abiertamente estos imperativos, así como la necesidad de operar de una manera mucho más ágil, las empresas de energía pueden cumplir sus ambiciosos objetivos y al mismo tiempo atraer las nuevas habilidades necesarias para la agilidad. Articular claramente el “por qué” y trabajar una misión impulsada por un propósito en las operaciones diarias puede ser un catalizador para encontrar/retener talento. Lo que nos lleva al siguiente imperativo…
no puedes fingir
Reclamar cambio y hacer cambio son dos cosas diferentes. Microsoft se comprometió a que todos en la organización vivieran su nueva misión. Eso significaba comunicar incansablemente a la fuerza laboral sobre la necesidad, los impulsores y los posibles resultados de una nueva dirección. Cambiar las prioridades e incentivar a los líderes para alinearse con la nueva cultura y su propósito fueron conceptos clave para hacerlo bien.
Microsoft basó su cultura en lo que la compañía llama los cinco “anclas”. Estos incluyen mentalidad de crecimiento, obsesión por el cliente, un Microsoft, diverso e inclusivo, y marcar la diferencia.3 Estos se actualizan a través de un sistema de retroalimentación en el que los gerentes están capacitados para medir el éxito de sus empleados a través de los lentes de estas anclas.
Los anclajes culturales son principios rectores no prescriptivos que ayudan a las personas a navegar por los espacios grises en torno a la toma de decisiones. Sin embargo, las métricas correctas de gestión del desempeño son fundamentales para impulsar los comportamientos correctos. Estas son las tres métricas sobre las que se miden los empleados de Microsoft:
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¿Qué contribuciones ha hecho hacia sus metas individuales?
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¿Qué aportaste al trabajo de los demás?
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¿Cómo hizo uso de, o construyó sobre, lo que otros contribuyeron?
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Estas métricas simples tienen el mismo peso. Sin ayudar a los demás y reutilizar los conocimientos y las contribuciones de los compañeros, el mejor vendedor de la empresa no recibiría la misma compensación que un jugador de equipo que alcanza sus objetivos y al mismo tiempo demuestra comportamientos de “un Microsoft” y “mentalidad de crecimiento” a través del compromiso de los colegas. Eso es lo que queremos decir con “no puedes fingir”.
Los equipos de gestión de las empresas de energía a menudo han recibido incentivos para maximizar el rendimiento dentro de sus organizaciones aisladas (p. ej., los equipos de desarrollo y finalización son recompensados por colocar los pozos a tiempo y dentro del presupuesto, independientemente del impacto futuro en la producción). Si se implementan las medidas de desempeño correctas, los gerentes reconocerán que recibir un golpe en áreas que pueden haberlos perjudicado en el pasado beneficiará a la empresa en el futuro.
Habilite a su fuerza laboral para habilitar su futuro
El desafío clave para las empresas de energía hoy en día es generar efectivo, ya sea para financiar la transición energética o para aumentar los rendimientos para los accionistas. Para lograr ese objetivo y competir en los próximos años, las empresas de energía deben convertirse en organizaciones más ágiles, receptivas y orientadas a un propósito.
La industria puede aprender de empresas como Microsoft. Honrar su pasado, abrazar una misión impulsada por un propósito y respaldar sus afirmaciones son los componentes básicos de un cambio de espíritu cultural que, en última instancia, demostrará ser una decisión fiscalmente responsable. Pero es difícil. Y significa hacer todas estas cosas de manera consistente y simultánea.
En nuestro próximo weblog, analizaremos más de cerca la barrera estructural de “Rediseñar la organización” y mostraremos cómo modificar las estructuras, los procesos y las capacidades centrales de la empresa puede aumentar los cambios culturales descritos anteriormente para promover aún más la agilidad en toda la organización.
Un agradecimiento especial a Uwa Airhiavbere, Director de Alianzas Estratégicas – Energía Mundial de Microsoft Company, por sus contribuciones a este weblog.
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Fuentes:
1“Dentro de la transformación de TI en Microsoft”, Microsoft
2“Empoderar a otros”, Microsoft
3“Nuestra cultura”, Microsoft
