El impulso por la excelencia operativa en la gestión de activos offshore
Los cambios fundamentales puestos en marcha en 2014 se han acelerado drásticamente desde marzo de 2020. El espectro de la demanda máxima es ahora una realidad. La economía mundial todavía se encuentra en medio de una retracción inducida por una pandemia. Es possible que la recuperación en el sector del petróleo y el gasoline se prolongue, exacerbada por la presión a la baja esperada sobre los precios del petróleo y el gasoline. El momento no podría ser peor. La confianza de los inversores en la capacidad de la industria para generar rendimientos sostenibles ya period frágil. Ahora, esa confianza se ha degradado abruptamente aún más.
Esto pone de relieve la necesidad de que los operadores conserven y mantengan flujos de efectivo libres saludables. Las reducciones drásticas de los programas de capital y los programas agresivos de eliminación de costos se han vuelto omnipresentes. Pero tales programas pueden venir a expensas de los niveles reales de producción. Esto es especialmente cierto en ubicaciones en alta mar, donde los activos de producción son más complejos y sensibles a los aplazamientos que sus contrapartes en tierra. De hecho, ya estamos viendo que algunas regiones han logrado reducciones de costos unitarios de entre 10 y 30 por ciento.1 desde 2013. Esas mismas regiones han experimentado un aumento del 20 % en interrupciones no planificadas desde 2017. Esta tendencia es preocupante. El capital ya es escaso. Las tasas de declinación excesivas tendrán un impacto más seen en la rentabilidad de los operadores. Las implicaciones para la salud, la seguridad y el medio ambiente (HSE) también podrían estar en el horizonte.
La situación precise está redefiniendo el objetivo de las operaciones offshore: producir más, a menor coste y hacerlo de forma segura. Las palancas tradicionales de la disciplina del gasto de capital, la contención de costos y la optimización de la producción no son nuevas. Pero se puede argumentar que tienen un potencial alcista limitado cuando se extraen de forma independiente. Lo digital tiene el potencial de unir estas acciones. Si lo hace, cambiaría las reglas del juego y llevaría el rendimiento en alta mar a nuevas alturas.
La necesidad de transformar el modelo operativo
Alcanzar el siguiente nivel de rendimiento operativo no es fácil. Los silos funcionales, la falta de acceso a datos en tiempo actual, el límite de las capacidades cognitivas de los humanos y la complejidad de los procesos impiden la coordinación interfuncional en tiempo actual que es necesaria para anticipar y reaccionar ante eventos imprevistos. Por ejemplo, responder a una falla en un pozo o al disparo de una turbina requiere la participación de operadores en alta mar, centros de vigilancia remota en tierra y otros expertos para solucionar problemas y restaurar la producción. Puede llevar días, si no semanas o meses, volver a las operaciones de estado estable. La Figura 1 ilustra cómo la resolución de problemas operativos complejos se puede acelerar hasta en un 50 % mediante el uso de dispositivos gemelos digitales y periféricos para proporcionar visibilidad en tiempo actual, información, opciones de resolución o automatización directa.
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Con un modelo operativo completamente digital, se puede imaginar un estado closing de activos casi autónomos, manejados por tripulaciones con habilidades cruzadas capaces de realizar múltiples tareas funcionales con la orientación y la experiencia de los recursos en tierra. Este es literalmente el “disparo a la luna” de la industria offshore. En el futuro, las tripulaciones operarán activos más inteligentes, al igual que lo hacen los astronautas. Los centros operativos remotos (ROC) asumirán el papel de Operaciones de la Misión. El futuro ya está aquí desde el punto de vista tecnológico. Es el issue humano el que aún debe abordarse. Incluso los principales proveedores de gemelos digitales reconocen que cambiar las formas de trabajar es un imperativo basic de la actualidad.2
Lecciones de los vuelos espaciales tripulados
Volvamos a la analogía de la exploración espacial por un momento. He tenido el gran placer de trabajar con profesionales de la NASA en el pasado. Los conocimientos que han compartido conmigo a lo largo de los años son, en mi opinión, aplicables a la industria del petróleo y el gasoline. Hay varias lecciones de la NASA que vale la pena considerar:
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Implementar un nuevo modelo operativo: El concepto de Operaciones de la Misión, que centraliza la experiencia y las capacidades analíticas, es la única forma de gestionar los riesgos y la complejidad técnica de la NASA. El modelo permite que equipos altamente calificados trabajen en colaboración con un sistema nervioso central que monitorea los parámetros operativos y toma medidas cuando ocurren eventos no planificados. Este modelo ha sustentado las operaciones de la NASA desde el principio y sigue en pie hoy.
Para los operadores de petróleo y gasoline, se puede aplicar un modelo related (consulte la Figura 2). En dicho modelo, los profesionales en los centros operativos remotos, o las operaciones de la misión en alta mar, asumen la vigilancia, así como las responsabilidades de intervención. Eso significa que se puede reducir la cantidad de recursos de campo. Como nos ha enseñado la NASA, las “misiones no tripuladas” tienen mucho sentido desde el punto de vista del costo y el riesgo.
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Centrarse en la gestión del cambio: Según nuestra experiencia, el camino hacia un nuevo modelo operativo en alta mar no se puede liderar digitalmente. Esto se debe a que los activos heredados de la industria y los modelos operativos arraigados son bastante difíciles de transformar. El issue humano es ahora el cuello de botella. La NASA enfrentó obstáculos similares. Su modelo operativo funciona porque la organización se centró en algo más que desarrollar conocimientos técnicos. Para la NASA, un alto nivel de confianza y una clara delimitación de funciones entre la tripulación y las operaciones de la misión son fundamentales. También lo son la selección de private, la capacitación y el compromiso constante de aprender de las misiones pasadas.
Lo mismo es cierto en el petróleo y el gasoline en alta mar. La transición a un nuevo modelo más colaborativo requerirá repensar las habilidades, los niveles de recursos y los roles de los recursos en alta mar y en tierra. Pero es possible que el esfuerzo valga la pena. En mi trabajo en la industria, un operador pudo no solo reducir la dotación de private en alta mar en un 40 %, sino también aumentar su capacidad de ingeniería en un 20 %.
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Innovar continuamente: La mayoría de los programas espaciales son de naturaleza aspiracional y, a menudo, dependen del desarrollo de nuevas tecnologías. Este fue ciertamente el caso del programa lunar. Las capacidades informáticas actuales para el programa de la Estación Espacial no tienen nada en común con las que se utilizan para aterrizar en la Luna. Siempre se requieren nuevos procesos de trabajo y conjuntos de habilidades.
Aquí hay una lección valiosa para las transformaciones en alta mar. Los proyectos Greenfield deben incorporar infraestructuras digitales, gestión de datos y capacidades de inteligencia aplicada desde el principio. El objetivo debe ser crear un entorno que permita la innovación en áreas nuevas y potencialmente de alto impacto. Los programas destinados a transformar los activos heredados, por otro lado, deben aplicar un enfoque gradual a la innovación, comenzando por abordar partes del sistema de producción que complementan las operaciones, luego generando confianza y finalmente estableciendo nuevas formas de trabajar en toda la organización antes de que la innovación pueda implementarse. tener una escala más amplia.
Las implicaciones para el petróleo y el gasoline en alta mar
Existen claras ventajas de pasar a un modelo operativo del futuro. Los beneficios pueden impactar todos los aspectos de un proyecto costa afuera. Las decisiones operativas más rápidas pueden ayudar a reducir el tiempo de inactividad. Menos miembros de la tripulación en alta mar probablemente requerirían alojamientos más pequeños y un menor costo de mano de obra. Las capacidades predictivas más avanzadas, habilitadas por las nuevas tecnologías, posiblemente pueden conducir a cambios en las piezas de repuesto y diseñar estrategias de redundancia, logística optimizada y espacio de cubierta más pequeño. Lo que es más importante, todos estos beneficios se pueden lograr sin comprometer el desempeño de HSE.
La industria se encuentra al comienzo del viaje hacia un futuro modelo operativo en alta mar y cuantificar todos los beneficios es un desafío. Vemos, sin embargo, resultados muy alentadores. Las inversiones digitales se amortizan en un año cuando los operadores las utilizan para respaldar operaciones en tiempo actual.
Descargo de responsabilidad: Los puntos de vista y las opiniones expresadas en este documento pretenden estimular el pensamiento y la discusión. Como cada negocio tiene requisitos y objetivos únicos, estas concepts no deben verse como un consejo profesional con respecto al negocio.
Fuentes:
1 análisis de Accenture; Rystad Vitality, base de datos de mercados petroleros, enero de 2020
2 “El qué, cómo y por qué del gemelo digital”, Kongsberg Digital, enero de 2020, https://www.kongsberg.com/digital/assets/tales/2020/1/the-what-how-and-why-of- gemelo-digital-por-kongsberg-digital
