Conmoción aguas arriba
Los últimos seis meses han sido un torbellino para todos nosotros, tanto private como profesionalmente.
En lo private, me di cuenta el otro día que mi hijo de un año nunca ha ido a una tienda. ¿Cómo es eso posible? Me pregunto cuándo podrá participar en las actividades “normales” de los niños. ¿Podemos, como familia, continuar adaptándonos para crear una “nueva normalidad” para él que sea tan plena y atractiva como la anterior?
Mis clientes, empresas upstream de petróleo y fuel, hacen preguntas similares. Hay un exceso de oferta international. Y la demanda nunca ha sido más débil con el COVID-19 causando estragos en la industria del transporte. ¿Cómo se están adaptando los jugadores upstream?
Debido a que me he centrado en desarrollar capacidades y conocimientos ágiles de “gran A” (Scrum, Kanban, SAFe), mis pensamientos naturalmente derivaron a dos preguntas relacionadas: ¿Qué tan ágiles han sido en respuesta a la recesión? ¿Y qué tan rápido podrán cambiar si hay una vacuna y un repunte en el negocio? Esto llega al centro de este artículo: los cambios que serán necesarios para obtener una ventaja competitiva a largo plazo.
Agilidad empresarial
Si está familiarizado con Agile, entonces sabe que no es un marco como Scrum o SAFe. Está más centrado en valores y principios. En ese sentido, se trata menos de cambiar procesos y más de cambiar mentalidades.
En lugar de centrarse en las tareas lógicas del “cerebro izquierdo”, la mentalidad ágil se acerca a los aspectos emocionales/sociales del cambio del “cerebro derecho”. Como comentan mis colegas en su artículo Soar within the Face of Disruption, adoptar esta mentalidad e inspirar a los empleados a hacer lo mismo son impulsores fundamentales de la flexibilidad necesaria en un mundo volátil.
Entonces, ¿qué cambio(s) de mentalidad deben ocurrir para mejorar la agilidad del negocio upstream? He esbozado tres a continuación. Tenga en cuenta que estos cambios son trabajos perpetuos en progreso. Realmente no hay destino en un viaje psychological. Más bien, hay una mejora continua y una iteración hacia la madurez.
Turno 1: Volumen a Valor
La industria del petróleo y el fuel se ha centrado en el crecimiento del volumen durante un siglo. Una empresa podría aumentar la producción entre un 3 y un 5 por ciento anual aproximadamente y estar segura de que la demanda mundial se mantendría al mismo ritmo. Pero producir hacia objetivos de volumen no permite la agilidad necesaria en el entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA) precise. A medida que los choques de oferta y demanda continúan afectando a la industria, es clave cambiar a una mentalidad basada en el valor.
Esto significa que las empresas upstream deben cambiar su enfoque de producir a recalibrar los perfiles de producción y maximizar los márgenes a medida que ocurren las fluctuaciones. Las fluctuaciones se pueden ver en cosas como la “capacidad de extracción”, donde la capacidad de transportar hidrocarburos es limitada debido a limitaciones de infraestructura y/o logística, o la demanda de la refinería de varios y diversos lubricantes/combustibles. Al centrarse en qué palancas tirar (y cuándo) para optimizar las ganancias, las empresas upstream pueden acercarse a la agilidad empresarial.
Turno 2: Silos a Simbiosis
No es ningún secreto que los silos funcionales son inherentemente independientes. Fueron diseñados para ser. Y han funcionado bien en la Period Industrial, facilitando las habilidades de las organizaciones jerárquicas para desarrollar bolsas profundas de experiencia.
Ciertamente no estoy abogando por la disolución de los organigramas. En cambio, sugiero que las empresas upstream cambien su forma de pensar para considerar las ventajas de un sistema operativo twin más emprendedor. Ese tipo de sistema les permitiría aprovechar los bolsillos de experiencia que se necesitan en toda la empresa. ¿No les permitiría esa visión de base amplia, en lugar de basada en silos, crear mejores productos que afecten a una mayor parte de la cadena de valor?
Al cambiar su mentalidad de centrarse en silos a centrarse en el flujo de valor, las empresas pueden comenzar a pensar en las personas de su organización como socios simbióticos, todos trabajando para el mismo objetivo. No me refiero solo a funciones de soporte como recursos humanos, finanzas, cadena de suministro o TI. Para los jugadores upstream, específicamente, es fácil dar el salto del mapeo de flujo de valor y comenzar a identificar cómo romper los silos:
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Esto refleja una forma más táctica de implementar un cambio. Pero todo comienza con un cambio de mentalidad. Sin el deseo de derribar los silos para ofrecer productos de cadena de valor de extremo a extremo de nivel superior, no hay razón para llevar a cabo este ejercicio. La agilidad empresarial solo puede ocurrir si los líderes empujan el trabajo hacia su gente en lugar de que la gente trabaje.
Turno 3: fijo a versatile
El último elemento de nuestra trifecta tiene que ver con el gasto OPEX variable. Usaré un ejemplo clásico de la nube como analogía de lo que pueden hacer los clientes upstream para huir de lo fijo y enfocarse en lo versatile. Preparemos el escenario. Advertencia justa: esto lo llevará de regreso a sus días de escuelas de negocios:
El CAPEX (en normal) se gasta en inversiones únicas en el negocio, así como en las tarifas de mantenimiento asociadas. Los gerentes de proyecto amortizan y deprecian con el tiempo y esperan obtener una larga vida útil de su inversión. CAPEX es útil para la previsión y la estabilidad a largo plazo.
OPEX (en normal) se gasta en el funcionamiento diario del negocio. El gasto es totalmente deducible de impuestos y generalmente aumentará los márgenes de ganancia. OPEX es útil para la flexibilidad y la agilidad, ya que permite un pago puntual y luego la oportunidad de cambiar a otra cosa si es necesario.
En TI, el viejo mundo vio una gran cantidad de gastos CAPEX para servidores, impresoras, sistemas de refrigeración, and so forth. Los centros de datos físicos resultantes a menudo estaban infrautilizados, tenían exceso de private y se convirtieron en un paraíso para los retrasos crecientes. Pasar a la nube y gastar OPEX mitiga estos riesgos. Paga sobre la marcha por la capacidad que necesita. No contratas directamente a personas para administrar la infraestructura. Y puede activar entornos en minutos.
¿Cómo se aplica esto a upstream? Nuevamente, es clave centrarse en el cambio de mentalidad de CAPEX a OPEX y encontrar formas creativas de incorporar esa flexibilidad en el gasto upstream. ¿Es posible variar los costos fijos? Creo que sí. Algunas opciones podrían incluir:
De la “O” a la “A”
Sé que los “cambios de mentalidad” pueden sonar un poco… esponjosos. Pero creo que estos tres cambios, con pasos prácticos para la implementación, pueden ayudar a las empresas upstream a cambiar su camino a seguir durante y después de la incertidumbre precise.
Solo se necesita un pequeño cambio de vocal para pasar de internalizar estos conceptos de agilidad empresarial a ver resultados medibles. ¿Encontrará el camino a seguir desde la adopción hasta la adaptación?
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