Desde que se acuñó el término “cadena de suministro” hace casi 40 años, se puede decir que el objetivo sigue siendo el mismo: optimizar el flujo de bienes, información y personas. Los profesionales de la cadena de suministro se han centrado en la reducción de costos; hacer más con menos.
La forma en que las compañías de petróleo y fuel optimizan y administran sus cadenas de suministro ha sido y seguirá siendo una función de los avances tecnológicos actuales, las mejores prácticas operativas y el pensamiento de gestión más reciente.
Gestión de la cadena de suministro a través de la lente de los KPI
Históricamente, la cadena de suministro se ha gestionado a través de la lente de los indicadores clave de rendimiento (KPI). Esos KPI permiten a los gerentes de la cadena de suministro evaluar la salud de las funciones críticas, como la planificación y el pronóstico, el abastecimiento y la adquisición, y la logística y la distribución, por ejemplo. Si bien los KPI son necesarios para evaluar el desempeño, existen varios desafíos con su uso: son retrospectivos:
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Los KPI se utilizan para monitorear el pasado y no son predictores del desempeño futuro.
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Los KPI son buenos para medir funciones dentro de la cadena de suministro, pero se enfrentan a desafíos cuando se trata de administrar proactivamente la cadena de suministro integrada de extremo a extremo.
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Los KPI se centran principalmente en los componentes de costos tradicionales y no se adaptan para aprovechar la cadena de suministro como catalizador para un crecimiento rentable.
La complejidad no tiene precedentes: presentamos los predictores clave de rendimiento (KPP)
Los entornos comerciales y geopolíticos de hoy están afectando las cadenas de suministro de petróleo y fuel de maneras inusuales: el ritmo de las actividades es más rápido que nunca, las interdependencias de las empresas no solo son difíciles de rastrear sino que también se comportan de manera no lineal (es decir, las entradas no siempre se traducen en resultados directos e inmediatamente correlacionados).
Aún así, muchos gerentes siguen planificando y ejecutando sus cadenas de suministro de manera reactiva y lineal; por lo tanto, el interminable “simulacro de extinción de incendios” que informan muchos equipos. Aquí hay algunos ejemplos en los que los KPP pueden ayudarlo:
- Predecir el rendimiento futuro: El departamento de cuentas por pagar de una empresa, al tratar de mejorar los pagos a tiempo a sus proveedores, amplía su comprensión de cómo otras actividades upstream están interconectadas y afectan el KPI de pago a tiempo. Luego, la empresa puede detectar y comenzar a recopilar datos de operaciones upstream, en ingeniería y diseño, impulsando y prediciendo la probabilidad de pagos a tiempo a los proveedores, con semanas de anticipación.
- Gestión de la cadena de suministro integrada de principio a fin: Una empresa implementa una torre de management, lo que permite una visibilidad completa de la cadena de suministro. Los KPP de proveedores críticos se utilizan para monitorear y anticipar posibles interrupciones en el suministro. El administrador de la cadena de suministro puede comunicarse de manera proactiva con el proveedor tan pronto como el KPP marca una advertencia. La cadena de suministro se comunica activamente con las operaciones y realiza los ajustes necesarios para seguir ejecutando las operaciones, al tiempo que minimiza las interrupciones.
- Permitiendo un crecimiento rentable: Con el impacto directo de la función de la cadena de suministro en el capital de trabajo de la empresa, el equipo de la cadena de suministro va más allá de medir la rotación del inventario y mapea todas las actividades directas e indirectas que influyen en el inventario. El equipo de la cadena de suministro obtiene visibilidad inmediata de los datos en el punto de venta (PoS) y logra predecir las fluctuaciones de la demanda con mayor precisión. El administrador minimiza las oscilaciones de inventario, ahorrando millones de dólares en efectivo inmovilizado innecesario en el inventario al tiempo que brinda niveles de servicio más altos.
Lo que las empresas de energía podrían empezar a hacer hoy
El objetivo es tener métricas que fluyan desde los asuntos esenciales de los que el CEO es responsable a nivel de la empresa, hasta la unidad de negocio y los departamentos, los equipos dentro de ellos y las personas responsables de cada función.
No existe una forma única de averiguar qué datos se deben capturar para proporcionar una predicción para un resultado determinado, pero los siguientes pasos ofrecen un enfoque comprobado una vez que sepa la pregunta que desea responder.
- El “disparador” del proceso suele ser un lugar adecuado para comenzar a recopilar datos. Sea sistemático y estratégico en los datos que decida recopilar, el tiempo y los recursos son limitados, haga pequeños experimentos rápidos y ajústelos en consecuencia
- Los mejores predictores suelen ser una combinación de KPP (variables), iterar y encontrar el equilibrio: demasiados KPP crearán ruido estadístico, muy pocos generarán sesgo. Encontrar los correctos requiere experimentación
- Cuando las circunstancias o los objetivos cambien, lo más possible es que necesite encontrar nuevos KPP.
Los KPI no van a ninguna parte. Al mismo tiempo, las complejidades actuales, las no linealidades y las interdependencias de las compañías de petróleo y fuel actuales están destinadas a aumentar. Esta creciente complejidad requerirá que los gerentes incorporen el uso de KPP para anticipar y monitorear los resultados integrados de la cadena de suministro de extremo a extremo y aprovechar la cadena de suministro como un catalizador para el crecimiento rentable.
Las empresas de petróleo y fuel que adopten este enfoque podrán cosechar los beneficios de un mejor rendimiento, una planificación proactiva y la anticipación de los desafíos. Las empresas que no lo hacen están destinadas a vivir en el interminable “simulacro de extinción de incendios”.
