Las necesidades y preferencias de los consumidores en la industria energética están evolucionando. Las preocupaciones ambientales, sociales y de gobernanza (ESG) se están volviendo más agudas, lo que inspira la acción y cambia el valor hacia soluciones bajas en carbono. Estas tendencias se aceleraron en 2020 y, por primera vez, la capitalización de mercado de las principales empresas de soluciones bajas en carbono comenzó a superar a las de las grandes empresas de petróleo y fuel (O&G). Esto es a pesar de que las grandes empresas establecen estrategias de transición energética, establecen objetivos de energía con bajas emisiones de carbono y generan mayores ingresos en un orden de magnitud.1
En respuesta a este panorama radicalmente cambiante, las empresas de energía están trazando rumbos divergentes para su futuro. Algunos continúan apostando por su capacidad para generar retornos de la cadena de valor de O&G. Se están enfocando en aumentar los márgenes y reducir la intensidad de carbono. Otros están complementando sus capacidades con soluciones energéticas bajas en carbono o abandonando los hidrocarburos por completo. Este weblog se centra en el camino a seguir por las grandes empresas energéticas de Europa que están apostando fuerte por la diversificación.
Las grandes energéticas europeas
No ha habido una reorganización tan profunda de este conjunto de pares en casi 100 años. Mientras renuevan sus identidades y modelos operativos, también están repensando las carteras de activos y lo que se necesita para ganar. La dirección estratégica de cada uno es una variación de un tema: las nuevas inversiones en energía aumentan a medida que los negocios de hidrocarburos se reducen. Las nuevas inversiones son de gran alcance. Todos los jugadores están repartiendo sus apuestas en múltiples clases de activos y tecnologías, siendo la energía eólica y la photo voltaic comunes a todos (consulte la tabla a continuación).
Fuente: IHS Markit; Análisis de Accenture
Para alcanzar sus objetivos de bajas emisiones de carbono, las grandes empresas de energía están aprovechando adquisiciones y alianzas. Estos les permiten desarrollar conocimientos, capacidades y presencia al ritmo de los nuevos mercados energéticos. Este tipo de pivote estratégico se ha ejecutado con éxito en Europa antes, aunque a menor escala y en un momento en que se trataba de aguas desconocidas. Ørsted, anteriormente DONG Vitality, pasó por una transición comparable durante la última década. En 2008, la empresa period una de las empresas energéticas con mayor uso de carbón en Europa. Hoy, Ørsted es una de las empresas de energía más sostenibles del mundo y líder mundial en la transición hacia la energía verde. Su transición no fue fácil. Por ejemplo, su primer parque eólico a escala industrial en Dinamarca no fue un éxito comercial. Pero ese contratiempo no disuadió a Ørsted de su visión. Según Marianne Wiinholt, CFO de Ørsted, “Ha sido una transformación difícil, pero si obtienes el impulso adecuado, puedes hacer mucho más de lo que imaginas”. 2
Esas son valiosas palabras de consejo para las grandes empresas de energía que han anunciado estrategias de transición y realizado inversiones tempranas, pero que aún no han visto subir sus valoraciones. Es possible que los jugadores que se embarquen en este viaje más tarde paguen más por sus activos bajos en carbono y, por lo tanto, disfruten de un menor potencial de crecimiento.
Las tres palancas de valor para la reestructuración de carteras
A medida que las grandes empresas de energía reestructuran sus carteras, deberán aplicar controles y equilibrios rigurosos a todas las transacciones. Esto incluye sólidos procesos de debida diligencia y evaluación de riesgo/rentabilidad. Las valoraciones de los acuerdos también deben considerarse cuidadosamente dado el peligro de pagar en exceso, ya que las grandes empresas buscan comprar activos bajos en carbono “a cualquier costo”, lo que puede poner en riesgo el retorno de la inversión.
Para realizar una transición exitosa de una importante empresa petrolera a una empresa de energía, los líderes de la industria también necesitan un nuevo enfoque para extraer el valor whole de sus desinversiones, inversiones y carteras actuales. Según nuestra experiencia, tres palancas clave marcan la diferencia.
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¿Cómo podemos integrarnos tanto en las cadenas de valor físicas como en los clientes?
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Dadas las limitaciones de la infraestructura de midstream, almacenamiento y transmisión, la ubicación de la generación renovable es muy importante. Los líderes de la industria deben considerar varios factores al evaluar oportunidades junto con las huellas existentes y buscar formas de crear valor que otros no pueden. Estos incluyen la abundancia de fuentes de energía renovable, el acceso a tecnologías emergentes, el panorama regulatorio y los incentivos de inversión, la capacidad de reutilizar la infraestructura existente y las sinergias potenciales con los activos de combustibles fósiles para, por ejemplo, reducir las emisiones de Alcance 2.
La integración del cliente es igualmente desafiante. Si bien el sector de petróleo y fuel no es conocido por centrarse en el cliente en la actualidad, los cambios en la dinámica de la oferta y la demanda requieren que las empresas coloquen a los clientes en el centro de los futuros modelos comerciales. Esto significa pasar de la energía como producto básico a la energía como servicio, aprovechar los datos y las herramientas digitales para informar y ayudar a los clientes sobre su consumo de energía, trabajar con industrias adyacentes que están aumentando la demanda de energía y trabajar con los gobiernos para abordar el cambio climático y cumplir con las emisiones nacionales. objetivos
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¿Cómo podemos replicar una fórmula ganadora en toda la cartera?
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La escalabilidad se refiere no solo a aumentar el tamaño del negocio adquirido a través de la integración posterior a la fusión, sino también a aprovechar las capacidades y tecnologías adquiridas para generar aún más valor. Hay varias formas en que las empresas de petróleo y fuel pueden activar la palanca de escalabilidad. Pueden, por ejemplo, diseñar un modelo operativo que integre nuevos negocios para que se conviertan en motores de crecimiento con capacidades replicadas. Pueden desarrollar una estrategia de crecimiento clara para el nuevo negocio, de modo que aproveche la escala de la principal empresa de energía y amplíe su alcance de mercado. Y pueden crear sinergias entre los negocios para desarrollar una plataforma y una estrategia de lanzamiento al mercado únicas (por ejemplo, aprovechar la experiencia en refinación para la producción de combustibles sintéticos).
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¿Cómo podemos adaptarnos para aprovechar las condiciones económicas cambiantes?
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Las empresas de petróleo y fuel necesitan optimizar en dos frentes. En primer lugar, la asignación de capital debe estar directamente vinculada a la estrategia de transición energética, lo que refleja la importancia de los puntos a prueba de bajas emisiones de carbono para generar un impulso inicial y un potencial de crecimiento a largo plazo. La asignación también debe ser más rápida y dinámica para que estas empresas aprovechen las oportunidades bajas en carbono dado que las subastas de arrendamiento a menudo concluyen en días, no en meses. En consecuencia, muchos jugadores están desarrollando nuevos marcos de gestión de capital y aportando una mayor transparencia a las comunicaciones para ayudar a gestionar las expectativas del mercado.
Igualmente importante es un enfoque en la optimización comercial. Las capacidades comerciales que mantienen los contratos de producción y los compromisos de entrega alineados e identifican oportunidades de incremento de márgenes podrían ser cada vez más críticas para mantener las ganancias en carteras diversificadas. Para optimizar las capacidades comerciales, es possible que las empresas de petróleo y fuel necesiten expandir sus ofertas de mercado y volverse más flexibles para adaptarse a la demanda fluctuante. Posiblemente necesitarán identificar nuevas oportunidades de mercado y alianzas y también desarrollar ofertas diferenciadas más allá del crudo y las materias primas. Es posible que necesiten administrar el riesgo de volatilidad del mercado de crudo y electricidad de negocios individuales. Y dado el imperativo de reducir las emisiones de Alcance 1, 2 y 3, siempre deben considerar las emisiones de carbono al tomar decisiones de inversión y desinversión.
Ventaja competitiva en una nueva period de crecimiento
Las grandes empresas de energía también pueden aprovechar sus relaciones de larga knowledge con gobiernos de todo el mundo, su experiencia en la ejecución de proyectos de capital complejos y su experiencia en integración a gran escala. Al combinar estas fortalezas con un enfoque dinámico y deliberado para hacer evolucionar sus carteras de activos, las grandes energéticas europeas pueden desempeñar un papel decisivo en la configuración del futuro de la energía con bajas emisiones de carbono.
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La necesidad es la madre de la (re)invención
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Fuentes:
1 Análisis de Accenture.
2 “¿Podría nuestra transformación verde inspirar la suya?”, Ørsted, https://orsted.co.uk/about-us/our-company/our-green-energy-transformation
