El término “Grandes Petróleo” se acuñó inicialmente para representar a las siete supermajors y el poder económico que ejercían. Pronto se convirtió en sinónimo de la industria petrolera en normal. El impacto de las grandes petroleras en la economía international, la seguridad nacional, la política y la sociedad en normal fue difícil de ignorar. Ese sigue siendo el caso. Sin embargo, durante la última década, la industria ha enfrentado desafíos complejos y amenazas existenciales que pusieron en duda su papel basic en nuestra vida diaria.
El reciente shock de demanda inducido por la pandemia, seguido de un shock de oferta durante la recuperación económica más rápida de lo esperado, ha dado a los defensores de la transición energética un argumento sólido para que las empresas reconsideren sus estrategias de supervivencia. Las viejas formas de trabajar ya no se aplican. Esto es evidente en la incapacidad normal de la industria para responder rápidamente a la dinámica cambiante del mercado. Caso en cuestión: el gasto operativo promedio de la industria creció a una CAGR del 1 % a medida que los precios del petróleo se desplomaron un 7 % en los últimos 10 años.1 El aumento de los precios de las materias primas de hoy solo exacerbará el desafío de los costos en el futuro.
Estimamos que hay entre $ 500 mil millones y $ 1 billón en valor atrapado por ineficiencias en la industria del petróleo y el gasoline. Hasta hace poco tiempo, la industria se adhirió a una mentalidad de “costo incrementado” impulsada por el costo marginal del barril de petróleo. Los esfuerzos para gestionar la naturaleza cíclica de la industria normalmente han implicado innumerables programas ad-hoc de eliminación de costos. No sorprende que tales reacciones instintivas a las fuerzas del mercado fueran insostenibles. Los costos inevitablemente vuelven a crecer tan rápido como se eliminaron. Y eso significó un gran problema para muchos actores de la industria. El número de solicitudes de quiebra del Capítulo 11 para empresas de exploración y producción (E&P) se redujo de 70 en 2016 a 24 en 2017; pero aumentaron a 46 durante la disaster más reciente en 2020.2
El llamado de la naturaleza
En la naturaleza, muchas especies exhiben el mismo comportamiento para soportar los ciclos de festejos y hambrunas. Es decir, producen heno mientras brilla el sol y pasan a la hibernación cuando el invierno elimina sus fuentes de alimento. Afortunadamente, la naturaleza ofrece otros ejemplos para una industria que busca pasar del modo de supervivencia en tiempos de festín y hambruna a una existencia sostenible, independientemente de las circunstancias externas (y económicas). Cada año, millones de charranes árticos emprenden un viaje épico para conseguir comida y disfrutar de un clima más cálido. Empujan los límites de la resistencia para migrar de un polo a otro. Comienzan su migración cuando las estaciones comienzan a cambiar. De esa manera, siempre viven donde es verano.
Si bien entran en juego una serie de mecanismos para permitir este viaje, se destacan tres:
1. La capacidad de migrar: Los gaviotines árticos están hechos para la migración. Cada año, viajan desde el círculo polar ártico hasta el círculo polar antártico, un viaje de ida y vuelta de unos 30 000 kilómetros (18 641 millas). Su migración es una de las más largas de cualquier animal en la Tierra. Comen y duermen “sobre el vuelo”. Sus cuerpos son lo suficientemente grandes como para transportar reservas de energía adecuadas para atravesar su largo viaje, pero no tan grandes como para sobrecargar sus sistemas durante el vuelo.
2. La capacidad de adaptar sus planes en pleno vuelo: Los gaviotines árticos usan una variedad de señales, como el campo magnético de la tierra, las concentraciones cambiantes de minerales en el agua del océano o la luz polarizada, para encontrar su camino. Adaptan la ruta y el tiempo en función de estos factores, y utilizan la información agregada del colectivo (o “inteligencia de enjambre”) para decidir el mejor camino a seguir. Pueden volar miles de millas fuera de su camino para aprovechar el mejor clima y obtener la mejor comida. Pueden rebotar en todos los continentes en lugar de volar en línea recta hacia los polos.
3. La capacidad de sostener el viaje, y su propia existencia, año tras año: La estructura corporal liviana de los charranes árticos les permite usar la brisa del océano para transportarlos largas distancias, sin tener que gastar mucha energía batiendo sus alas. Mantener la especie es una cuestión de trabajar de manera más inteligente, no más difícil.
Supervivencia del más apto
Huge Oil puede recoger una cosa o dos de las aves que desafían todas las probabilidades para mantener viva a su especie. ¿Pero lo harán? Con los precios del petróleo disparados a $100 y más, será fácil olvidar las lecciones que aprendieron en los últimos dos años. Pero deben recordar. Ahora es el momento de que ellos, como el charrán ártico, pasen de la supervivencia inmediata a la supervivencia a largo plazo.
¿Cómo? La industria de la energía debe cambiar su mentalidad de la resiliencia de costos a la gestión de márgenes. Esto permitirá a las organizaciones adaptarse a los ciclos de productos básicos que cambian rápidamente y tomar decisiones de cartera mejores y sostenibles. Cambiar el enfoque de la producción a la rentabilidad requiere un enfoque de tres fases cuidadosamente calibrado.
1. Desarrollar resiliencia de costos: En el nuevo mundo, la gestión de costos no se trata solo de administrar la base de costos durante una disaster, sino de garantizar su resiliencia en el futuro. Los operadores de petróleo y gasoline tradicionalmente se han negado a traspasar los límites de la optimización de los elementos de costos fijos. Del mismo modo, es menos possible que mantengan la presión sobre el dinero que no funciona en los buenos tiempos, ya que estas acciones corren el riesgo de socavar las oportunidades para maximizar la producción. Con la ventaja competitiva cambiando a aquellos que pueden prosperar en un entorno económico variable, esto debe cambiar. Al igual que los gaviotines árticos, las compañías de petróleo y gasoline deben reducir la grasa identificando y reasignando el dinero que no trabaja para que puedan resistir los vientos en contra. Deben generar agilidad y variar sus estructuras de costos en los lugares correctos para permitir reacciones financieras más rápidas a las condiciones cambiantes. Y deben desarrollar su memoria muscular y su “inteligencia de enjambre” para permitirles responder rápidamente y como una unidad cohesiva.
2. Cree capacidades de optimización a corto plazo: Para una industria cuya fortuna está ligada al precio de la materia prima, ha habido 30 casos en los últimos 21 años en los que los precios del petróleo cayeron un 10 % mensual, incluidos siete casos de una caída de más del 20 %.3 Este tipo de fluctuación exige respuestas rápidas y quirúrgicas. Desafortunadamente, tales respuestas son escasas. La razón es que las grandes organizaciones tienden a tomar decisiones importantes con poca frecuencia. Esto obstaculiza su capacidad para responder a las condiciones del mercado de la manera más eficiente y eficaz.
La optimización de márgenes no es un concepto nuevo. Pero optimizar los márgenes puede ser un esfuerzo enormemente complejo, dada la cantidad de factores que los líderes de petróleo y gasoline deben considerar (p. ej., pronósticos de mercado, desempeño de yacimientos a largo plazo, planes de mantenimiento, impactos de recuperación secundaria y terciaria, consecuencias de private, and so forth.) . Estas consideraciones ralentizan el ciclo de decisión típico, que implica recopilar información, analizar y sintetizar datos y generar conocimientos. Es por eso que, por ejemplo, un operador de drenaje por gravedad asistido por vapor (SAGD) solo puede evaluar qué pozos operar trimestralmente o incluso con menos frecuencia.
Los operadores deben emular a los gaviotines árticos y adaptarse a las condiciones cambiantes con mayor frecuencia. Dada la rica integración de datos y sistemas que es posible ahora, los operadores pueden tener una fuente única de datos confiables y un proceso semicerrado para tomar decisiones diariamente, si es necesario. Al igual que con la inteligencia de enjambre, los operadores deben tener la agilidad para adaptar su estrategia operativa sobre la marcha y maximizar sus márgenes. No se trata solo de decidir qué pozos operar o cerrar. Se trata de determinar dónde ahogar, qué pozos priorizar y cómo gestionar el impacto de tales acciones en los productos químicos, la energía e incluso los planes de mantenimiento. Se extiende más allá de los costos operativos y de los gastos de capital. Ser capaz de cambiar dinámicamente las decisiones de asignación de capital y reequilibrar continuamente a gran velocidad garantiza que aprovecharán las oportunidades más ventajosas.
3. Construya la estructura correcta: Pensando a más largo plazo, vale la pena reconocer que Arctic Tern no se convirtió en el campeón de larga distancia de la noche a la mañana. La evolución tenía que seguir su curso. Los operadores de petróleo y gasoline también deben evolucionar. Pero pueden acelerar los cambios en su propia cartera para generar una resiliencia aún mayor con mayor rapidez.
Idealmente, todo operador quiere activos que operen por debajo del barril marginal en cualquier entorno. Mantener un ojo atento en los costos, a través de lo bueno y lo malo, es basic para desarrollar más y más activos en este campo. Para aquellos activos que permanecen alrededor del barril marginal, la capacidad de flexibilizar los costos rápidamente es clave. En este escenario, incluso cuando la producción cae, la rentabilidad se mantiene. Pero los operadores deben mirar más allá del aquí y ahora. También necesitan una comprensión firme del potencial futuro de un activo y los costos futuros en los que se puede incurrir, por ejemplo, al cambiar los pasivos ambientales. Además, los operadores deben buscar maximizar la rentabilidad de sus activos y diversificar sus flujos de ingresos. Una forma de hacerlo es no solo confiar en los hidrocarburos, sino también buscar otras oportunidades innovadoras, como arrendar tierras a granjas solares, vender datos o subarrendar o compartir infraestructura.
La transición de la capacidad de supervivencia a la sostenibilidad no es fácil de ejecutar. Requiere que toda la organización piense y actúe de manera diferente y mantenga este cambio en las buenas y en las malas. Los operadores pueden empezar a lo grande o a lo pequeño, pero lo importante es que empiecen. Después de todo, una cosa es segura: ¡el invierno volverá!
Un agradecimiento especial a Varun Unnikrishnan y Vishvesh Bhardjwaj por sus contribuciones a este weblog.
Descargo de responsabilidad: Los puntos de vista y las opiniones expresadas en este documento pretenden estimular el pensamiento y la discusión. Como cada negocio tiene requisitos y objetivos únicos, estas concepts no deben verse como un consejo profesional con respecto al negocio.
Fuentes:
1 Análisis de Accenture
2 Monitor de bancarrotas de Haynes Boone Oil Patch 2022
3 https://www.eia.gov/dnav/pet/hist/LeafHandler.ashx?n=PET&s=RWTC&f=M
