En esta serie de blogs, mostramos cómo las empresas upstream de petróleo y fuel pueden mirar fuera de la industria energética para obtener información sobre cómo superar las barreras tradicionales a la agilidad (consulte la siguiente figura). En nuestro más reciente Weblog, describimos cómo Microsoft abordó el desafío del cambio cultural con prácticas líderes destinadas a habilitar y empoderar a la fuerza laboral. Hoy, estamos sugiriendo que las empresas pueden capacitar a su fuerza laboral más fácilmente y superar sus obstáculos de agilidad al reconectarse.
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Las empresas más pequeñas (menos de 100 empleados), o aquellas que solo han existido por poco tiempo (en la última década), suelen ser multifuncionales por naturaleza. Han sido construidos desde cero para estar enfocados en el cliente y optimizados para la entrega de valor. Incluso si necesitan reconfigurarse, es possible que sean lo suficientemente ágiles para hacerlo.
Pero en este weblog, nuestro enfoque está en las empresas upstream de petróleo y fuel. La mayoría ha existido durante más de un siglo, requiere mucho capital y, por lo basic, se ha transformado en gigantes con tentáculos en expansión que se extienden cada vez más hacia silos funcionales. A medida que crecen, también lo hace su complejidad. Difícilmente una fórmula para la agilidad.
Aquí es donde volver a cablear la organización puede ayudar. No estamos hablando de un trastorno completo o una revisión estructural. Más bien, nos referimos a un concepto llamado “neuroplasticidad organizacional”, que establece nuevas formas de trabajar para reducir la fricción y posibilita una máquina del futuro bien engrasada.
Neuroplasticidad organizacional
Es bien sabido que aprender un nuevo idioma puede aumentar la materia gris en el lóbulo frontal y hacer que el cerebro se reconfigure construyendo nuevos caminos. Eso es la neuroplasticidad organizacional en pocas palabras: una empresa que se reconfigura en respuesta a las condiciones del mercado, analizando el entorno para evaluar los cambios en la demanda (oportunidades o vulnerabilidades) y accionando las palancas adecuadas para cambiar el enfoque en la entrega de valor del nuevo producto/cliente donde sea necesario.
Si una empresa es demasiado grande para una revisión factible, ¿es posible “reasignar sus vías neuronales” para responder a esos estímulos ambientales? Veamos una empresa que lo hizo con éxito a principios de la década de 2000.
Agilidad de conducción en Ford Motor Firm
Con la disaster financiera mundial de 2008 y la naturaleza altamente competitiva/volátil de la industria automotriz, Ford Motor Firm experimentó una caída abrupta en el precio de sus acciones. El CEO de Ford en ese momento sabía que la optimización de los procesos y la reducción de costos solo llevarían a la empresa hasta cierto punto. Se necesitaba un tipo diferente de transformación.1
Específicamente, Ford describió algunos elementos de enfoque (los fanáticos de los autos pueden apreciar este juego de palabras no intencional) para que la compañía vuelva a encarrilarse:
- Reestructurar agresivamente para operar de manera rentable con la demanda precise y la combinación de modelos cambiantes
- Acelere el desarrollo de nuevos productos que los clientes deseen y valoren
- Financiar el plan y mejorar el stability
- Trabajen juntos de manera efectiva como un solo equipo, aprovechando los activos globales de Ford
Estos cuatro elementos de enfoque fueron el comienzo de un cambio increíble que resultó en un cambio de capitalización de mercado de $ 4.5 mil millones en 2009 a $ 87 mil millones en 2022.
Dada la experiencia de Accenture trabajando con clientes en situaciones similares, creemos que las dos viñetas fundamentales anteriores son la reestructuración y la habilitación de la fuerza laboral (la última de las cuales abordamos en nuestro artículo anterior). Weblog mencionado anteriormente).
¿Qué hace o deshace este tipo de estrategia? Neuroplasticidad organizacional. En lugar de revisar la estructura de la empresa y luego tomar decisiones para impulsar el crecimiento, es clave identificar primero las decisiones clave que deben tomarse en todo el organización y luego asignarlos a la infraestructura requerida para abordarlos y ejecutarlos. En otras palabras, comience por comprender la necesidad y luego reconecte la organización en torno a ella.
Afuera con lo viejo; en con el nuevo
Entonces, ¿cómo una empresa upstream comienza a aplicar estos conceptos? El gráfico a continuación muestra formas antiguas de trabajar versus nuevas, seguidas de ejemplos de cómo se puede aplicar la nueva forma de trabajar. Vamos a ver:
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Mirando hacia adelante
Desafiaríamos a las empresas upstream a romper sus silos funcionales e intentar escalar horizontalmente. En otras palabras, en lugar de “profundizar” para mejorar la experiencia, las empresas pueden querer “ir más allá” para asignar decisiones clave a los cambios estructurales que deben realizarse en todo el mundo. flujo de valor. Abordaremos el lado tecnológico de permitir este tipo de movimiento en nuestro próximo weblog.
Reasignar o reconfigurar la organización puede ayudar a impulsar la agilidad de cualquier iniciativa importante, como migrar a la nube, escalar análisis o incluso establecer una nueva división de empresas tecnológicas para la transición energética. Como una empresa de petróleo y fuel considera su arquetipo para navegar con éxito la transición energética, el recableado será esencial. Sin embargo, volver a cablear puede no significar una revisión completa. Un enfoque basado en la neuroplasticidad organizacional puede ayudar a las empresas a comprender y activar las palancas de valor que tienen sentido para la organización.
Un agradecimiento especial a Yanet Borrego por sus aportes a este weblog.
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Fuente: 1“Declaración de Ford sobre el Plan de Transformación”, PR Newswire, 11 de junio de 2009, http://international.factiva.com
