Reimaginar el modelo operativo OFES

Un nuevo giro en una vieja historia

En el sector energético, la supervivencia es el nombre del juego hoy. Quiebras, acuerdos de fusiones y adquisiciones y desinversiones de segmentos… Para muchas empresas de equipos y servicios para yacimientos petrolíferos (OFES, por sus siglas en inglés), estas actividades no son nuevas; han vendido partes de sus negocios, transformado o reestructurado recientemente.

Pero esta vez se siente diferente. Ya podemos verlos cambiar hacia el futuro a través de iniciativas de energía limpia, transformaciones digitales y un enfoque renovado en la innovación. Me vienen a la mente dos ejemplos recientes:

• El anuncio ESG de TechnipFMC apunta a una reducción del 50 % en las emisiones de Alcance 1 y 2 para 2030 y cita los proyectos de biocombustibles e hidrógeno como un issue clave de crecimiento¹
• Lanzamiento de Halliburton de un laboratorio de innovación para acelerar el desarrollo de energía limpia²

El modelo operativo preparado para el futuro

Cumplir estas promesas no será fácil. Las empresas OFES deben asumir capacidades completamente nuevas, confiar en nuevas asociaciones para impulsar la innovación y trabajar con los clientes de formas diferentes a las del pasado. Tendrán que examinar sus modelos operativos existentes con nuevos ojos para determinar si todavía son aptos para su propósito. Kates Kesler, una consultora líder en diseño de organizaciones que ahora forma parte de Accenture, ha creado un modelo easy para comprender los siete componentes del diseño del modelo operativo: marco operativo, capacidades de la organización, modelo de la organización, roles empresariales, plan de funciones, foros y pautas de decisión y horizontal. redes

De estos componentes, creo que tres son particularmente relevantes para que las empresas OFES los consideren.

1. Capacidades de la organización

Muchos jugadores de OFES han identificado las capacidades clave necesarias para el camino a seguir. Estos incluyen tecnología “verde”, innovación y gestión de productos. Dos capacidades que requieren una nueva mirada son la orientación al cliente y la habilitación digital.

• Centrada en el cliente. El rol del gerente de ventas de OFES no ha cambiado mucho con el tiempo. Pero un cambio de enfoque, hacia soluciones ecológicas y una mayor consolidación de la industria de las empresas de exploración y producción (E&P), conducirá a una evolución de las necesidades de los clientes. Eso, a su vez, requiere un nuevo enfoque de las ventas entre las empresas OFES. Con la energía verde, por ejemplo, las relaciones deberán construirse desde cero a medida que surjan nuevos jugadores o los operadores tradicionales incursionen en el espacio verde. Además, la consolidación de activos y las estrategias cambiantes de las empresas de E&P requerirán que las empresas OFES vayan más allá de las relaciones tradicionales. Lo que se necesita ahora es un enfoque proactivo, basado en datos y centrado en el cliente para resolver los problemas que más les preocupan, ya sean jugadores tradicionales de petróleo y fuel (O&G) o nuevas empresas de energía verde.
• Habilitación digital. Casi todas las empresas OFES han adoptado la noción de convertirse en “digitales”. Pero no todos han hecho el progreso que deseaban. Hay muchas razones posibles, incluida la propiedad poco clara de la transformación digital, brechas en los roles correctos en el nivel correcto para respaldar la implementación o la falta de experiencia y asociaciones para crear casos de uso efectivos. Diagnosticar la causa de la inercia es el primer paso para superarla. Todavía hay muchas oportunidades sin explotar para fortalecerse en áreas como la gestión de activos, la planificación de operaciones, la gestión de la cadena de suministro y la optimización del back-office.

2. Funciones empresariales

Las empresas OFES se beneficiarían de una reevaluación de los roles empresariales encargados de guiar la ejecución de los cambios necesarios en el modelo operativo. Algunas preguntas para hacer:

• ¿Hemos creado el equilibrio correcto de enfoque entre la estrategia y la ejecución? En algunos casos, los líderes se enfocan demasiado en la ejecución y no lo suficiente en formular una estrategia prospectiva.
• ¿Nuestros tomadores de decisiones tienen la autoridad adecuada? Por ejemplo, una empresa puede querer ser fuerte en innovación ecológica pero no permite que el líder del equipo tome decisiones sobre las prioridades de inversión.
• ¿Está claro quién es el “dueño” de los diferentes aspectos de la gestión del talento? Muchas empresas pueden encontrar que existe una brecha en la propiedad de las estrategias de talento para las nuevas habilidades o competencias que se requieren.

Será esencial garantizar que los roles se configuren de manera que permitan el éxito en nuevas formas de trabajo y nuevas áreas de cartera, como la energía verde.

3. Redes horizontales

Más que nunca antes, será primordial para los jugadores de OFES crear redes a través de segmentos, líneas de productos y divisiones. Aprovechar la escala, la colaboración y las mejores prácticas no siempre requiere la creación de una organización matriz compleja. Hay formas más informales de garantizar que se produzcan las conexiones y conversaciones correctas.

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Muchas empresas OFES quieren ascender en la “escalera” para asumir roles de integradores complejos sin comprender completamente lo que se requiere para ejecutar con éxito. Más no siempre es mejor. Dar una nueva mirada a la cultura, centrarse en los puntos de conexión y evaluar dónde la colaboración agrega valor para el cliente puede ayudar a guiar lo que tiene sentido desde una perspectiva de integración lateral.

La(s) pregunta(s) del millón de dólares

Las empresas OFES deben asegurarse de que sus modelos operativos respalden adecuadamente un futuro diferente. Hemos analizado tres componentes del modelo operativo, pero hay más que pueden (y deben) reevaluarse cuando se trata de activar una nueva estrategia comercial. Todo comienza, como explica Kates Kesler, con preguntas difíciles:

• ¿Qué tan integrada debe estar la organización en common (dada nuestra cartera)?
• ¿Cuáles son nuestras capacidades críticas y de quién son “propiedad” (empresa, negocio o función)?
• ¿Cuál es la forma básica del modelo de organización? ¿Cómo manejaremos este negocio?
• ¿Dónde debe ubicarse la responsabilidad por los diferentes resultados comerciales en la organización?
• ¿Cuáles son los roles de las unidades de negocio, las funciones (operativas y habilitadoras) y los mercados?
• ¿Cuál es el equilibrio correcto de poder entre esos componentes? ¿Cómo se tomarán las decisiones clave?
• ¿Dónde necesitamos más integración entre líneas de negocio, funciones y mercados?

Las empresas OFES deben hacerse estas preguntas si quieren posicionarse para crecer en el futuro. No hay un momento que perder. El futuro se está convirtiendo rápidamente en el ahora.

Fuentes:
1. Presentación de ESG y TechnipFMC, 9 de noviembre de 2020, http://www.technipfmc.com
2.https://www.halliburton.com/content material/dam/halliburton/public/information/pubsdata/press_release/2020/halliburton-launches-innovation-lab.pdf

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