Como parte de nuestra serie de blogs en curso, hemos discutido la necesidad de agilidad comercial en la industria upstream del petróleo y el fuel, así como también cómo superar las barreras al cambio al Reconectando la organización y Habilitación de la fuerza laboral (ver gráfico de panal a continuación). Hemos dejado a propósito el tercer aspecto para superar los desafíos de la agilidad, Remodelar la tecnología, para el ultimate porque es possible que las organizaciones tecnológicas ya estén más avanzadas en la curva de madurez ágil que otras partes del negocio.
Como recordatorio de nuestro último weblog, existen varios desafíos tecnológicos que deben abordarse para habilitar a la fuerza laboral y reconfigurar la organización. Incluyen:
- Procesos de toma de decisiones engorrosos: Para reconfigurar la organización para una toma de decisiones más rápida, se necesita acceso a soluciones analíticas y de datos confiables de alta calidad que a menudo no están disponibles.
- Desalineación empresarial y tecnológica: El concepto de trabajar en equipos ágiles para crear productos (con la orientación de los usuarios comerciales) ha estado en práctica dentro de las organizaciones de tecnología durante algún tiempo. Pero el negocio a menudo limita la disponibilidad de expertos en la materia, lo que scale back la eficacia y la agilidad del equipo.
- La falta de herramientas adecuadas para el propósito: Todos en la organización necesitan habilidades analíticas junto con las herramientas adecuadas para su aplicación. Un enfoque único para todos no satisface las necesidades de ningún persona.
- Datos no integrados: La información debe fluir libremente y ser fácilmente integrada. Para que los datos se conecten entre funciones, las empresas deben adoptar la estandarización en forma de un modelo de datos común como el Plataforma de datos OSDU™. Esa estandarización no existe en la mayoría de las organizaciones hoy en día, y vemos las consecuencias de manera consistente.
El papel crítico de TI
Antes de analizar cómo la tecnología puede permitir la agilidad empresarial, queremos agregar una advertencia de que resolver los desafíos de la agilidad depende en gran medida de la infraestructura tecnológica. Como mencionamos en un weblog anterior sobre la agilidad analítica a escala, “el viaje a la nube de una organización es un habilitador clave de una transformación y debe ser el punto de partida”. Mencionamos esto ahora para enfatizar la importancia de la infraestructura en la nube, que consideramos imprescindible.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones upstream remodelar la tecnología para abordar los cuatro desafíos identificados? Sostenemos que se trata de prácticas innovadoras. Específicamente, creemos que hay tres habilitadores de innovación de TI que los operadores upstream deberían desarrollar o fortalecer.
- Velocidad de reloj. La necesidad de operaciones más eficientes y mejores habilidades para la toma de decisiones ha llevado a un apetito/demanda de soluciones digitales, que deben entregarse al negocio de manera ágil. La innovación a gran velocidad requiere datos ubicuos y accesibles, capacidades analíticas más sólidas y una visualización altamente efectiva. Las cosas cambian rápidamente y la incapacidad de una organización de TI para reaccionar y responder al cambio equivale a un fracaso.
Normal Mills proporciona un ejemplo notable de cómo una empresa puede diseñar para la velocidad mirando fuera de su industria. Mientras intentaba reducir el tiempo necesario para realizar un cambio de producto de su cadena de suministro, la empresa decidió centrarse en reducir el tiempo de respuesta de su línea de producción de Betty Crocker. Para inspirarse, Normal Mills estudió las prácticas del equipo de bins de NASCAR y descubrió rápidamente que la colaboración period un componente clave de la velocidad. La colaboración es importante porque las tripulaciones solo pueden moverse tan rápido como sus eslabones más débiles, lo que hace que la interdependencia del equipo sea esencial. Normal Mills adoptó un enfoque comparable centrado en el equipo. Recompensar a sus equipos por el desempeño basic, a diferencia de los departamentos individuales por lograr sus objetivos, ayudó a Normal Mills a lograr una reducción del tiempo de respuesta de más del 90 %. En este escenario, cada rol jugó un papel integral en el éxito. La colaboración fue clave para acelerar las prácticas innovadoras.1
- Adaptabilidad de la organización TI. El desarrollo tecnológico (que incluye TI tradicional y digital) ya se está moviendo rápidamente. Este entorno en constante cambio crea un desafío para las empresas que buscan ofrecer productos y servicios valiosos. Exige que las organizaciones tecnológicas se adapten rápida y continuamente. Una forma de enfrentar este desafío es crear equipos multifuncionales de principio a fin. Equipos que pueden, con el tiempo de entrega sostenible más corto, diseñar, construir, probar, implementar y liberar valor para clientes internos y externos. En el siguiente gráfico se describen otras formas en que una organización de tecnología upstream debe transformar su función.
Un líder dentro de una de las organizaciones de nuestros clientes en Journey to Cloud insinuó la importancia de la adaptabilidad de la tecnología al decir “no podemos abrirnos paso en cascada hacia la nube”. Esa declaración es acertada. Significa que la gestión de programas tradicional con etapas y cronogramas de proyectos extensos (un enfoque en cascada) no necesariamente alineará la solución con las necesidades del negocio, que en el caso de este cliente se centró en la agilidad a escala. Se necesitaba un nuevo enfoque que incorporara la voz del cliente y posicionara al propietario del producto como el recurso tecnológico para obtener orientación y aclaraciones.
- Colaboración del ecosistema. Las asociaciones de ecosistemas permiten la innovación y, por extensión, la agilidad, al proporcionar una plataforma a través de la cual las diferentes partes pueden colaborar para obtener resultados. Con demasiada frecuencia, vemos que los clientes adoptan una nueva tecnología sin la previsión o los medios para aportar una solución procesable. Liberar nuevas innovaciones tecnológicas requiere unir la combinación correcta de capacidades (por ejemplo, perspicacia tecnológica, conocimientos prácticos de implementación, experiencia en integración de sistemas, and so on.) para llegar al resultado deseado.
Duke Power es un ejemplo de una empresa que ha aprovechado la colaboración del ecosistema para reducir las emisiones de carbono. El holding de energía eléctrica y fuel pure se asoció recientemente con Accenture, Microsoft y una empresa de análisis geoespacial para desarrollar una plataforma que no solo mide con mayor precisión las emisiones de metano con fines de información y rendición de cuentas, sino que también permite que la empresa actúe de manera más oportuna para reducir esas emisiones. Al emplear un equipo multifuncional de partes interesadas del negocio, profesionales de la tecnología, expertos en hiperescala (Microsoft) y expertos en integración (Accenture), Duke Power obtuvo rápidamente beneficios sustanciales. Al involucrar a los socios del ecosistema que tenían las herramientas y la experiencia adecuadas para abordar la complejidad de los datos y el análisis, Duke Power pudo acelerar la innovación.2
¿Que sigue?
Cuando la “Transformación digital” irrumpió en escena en la década de 2010, por lo basic vimos que las empresas de petróleo y fuel establecían lo “digital” como una entidad separada de la función de TI. En muchos casos, las funciones y responsabilidades aún se están definiendo.
Al ayudar a las empresas a escalar rápidamente las innovaciones y resolver desafíos complejos de datos, análisis y herramientas (¿recuerdan el panal de abejas?), los equipos de tecnología desempeñan un papel elementary en la función de TI preparada para el futuro. Pero es poco possible que puedan hacerlo solos; Será clave atraer socios del ecosistema y capitalizar su experiencia fuera de la industria del petróleo y el fuel.
Desde el inicio de esta serie de blogs, un mercado ya volátil se ha desestabilizado aún más con pruebas geopolíticas, cambios regulatorios y fluctuaciones en la cadena de suministro. Si alguna vez hubo un momento para la agilidad y la capacidad de responder a los factores ambientales, ese momento es ahora.
En nuestro próximo weblog ultimate, resumiremos los componentes de la agilidad cubiertos a lo largo de esta serie y veremos las complejidades de la industria en el horizonte.
Descargo de responsabilidad: Los puntos de vista y las opiniones expresadas en este documento pretenden estimular el pensamiento y la discusión. Como cada negocio tiene requisitos y objetivos únicos, estas concepts no deben verse como un consejo profesional con respecto al negocio. Este documento puede contener referencias descriptivas a marcas registradas que pueden ser propiedad de otros. El uso de dichas marcas comerciales en este documento no constituye una afirmación de propiedad de dichas marcas comerciales por parte de Accenture y no pretende representar ni implicar la existencia de una asociación entre Accenture y los propietarios legítimos de dichas marcas comerciales..
Fuentes
1https://international.factiva.com/redir/default.aspxP=sa&NS=33&AID=9ACC001400&an=tkwr000020030407dz4700032&cat=a&ep=ASI
2https://newsroom.accenture.com/information/duke-energy-teams-with-accenture-and-microsoft-to-develop-first-of-its-kind-methane-emissions-monitoring-platform.htm
