La ilusión de la normalidad
¡Vuelve el petróleo! Durante las últimas semanas, los precios del petróleo se han asentado por encima de los 60 dólares. Como muchos otros, estamos tentados a mirar hacia atrás en 2020 como solo un mal sueño del que finalmente, afortunadamente, estamos despertando. Esto debe significar que la industria upstream puede enfocarse nuevamente en el crecimiento. No tan rapido. COVID-19 causó estragos en las empresas upstream. Pero, en verdad, la pandemia simplemente aceleró lo que se puso en marcha en 2014. Apresuró lo inevitable.
Incluso a 60 dólares por barril, el sector no está devolviendo suficiente efectivo a sus inversores. Lleva bastante tiempo retrasado. La realidad es que por debajo de US$70 por barril, el sector está devolviendo al menos un 20 por ciento menos de efectivo de lo que esperaría el S&P500.1. Y por mucho que nos gustaría olvidar el 2020, no podemos ignorar el nuevo conjunto de desafíos que se intensificaron el año pasado. A diferencia de los bloqueos, esos desafíos llegaron para quedarse. Uno es el imperativo bajo en carbono. Otro es la caída de la demanda de petróleo, que probablemente seguirá deprimida en la period posterior a la COVID-19. De hecho, creemos que el famoso “pico de demanda” que hemos estado esperando posiblemente ya haya llegado y se haya ido.
Pero, ¿qué pasa con el rebote del precio del petróleo? Seguramente eso es un buen augurio para el sector, ¿no? Realmente no. No podemos consolarnos demasiado con los precios actuales, ya que se deben en gran parte a los recortes artificiales de la OPEP+, que se revisan mensualmente. La realidad es que el mercado todavía tiene un exceso de oferta y la industria necesita adaptarse a un mundo en el que la producción ya no crecerá en un promedio del 1 al 3 por ciento anual. El primero en más de 100 años2. Las tácticas convencionales de despidos cíclicos, concesiones agresivas a terceros y reducciones de gastos de capital no serán suficientes ni sostenibles. El déficit en la cantidad de efectivo necesario es demasiado grande.
Un dilema filosófico
Creemos que los jugadores upstream necesitan no solo impulsar la eficiencia, sino también transformar sus filosofías operativas para desarrollar la resiliencia empresarial. El nombre del juego es optimización de márgenes. Esto significa reajustar y variar las estructuras de costos para abordar la menor demanda y los precios del petróleo más volátiles.
La buena noticia es que el cálculo filosófico y el reajuste de costos están en marcha. Mucho está pasando en la industria. Las carteras se están realineando. Se están ajustando las previsiones de producción. Las inversiones se están redirigiendo a otras partes de la cadena de valor. Tales acciones darán resultados. ¿Pero serán suficientes? ¿Y serán sostenibles? Estamos dudosos. Una empresa rara vez puede abrirse camino hacia la grandeza, especialmente en un entorno en el que es possible que la volatilidad de los precios continúe molestando a la industria en los años venideros. Aquí es donde entra en juego la variabilización de costos.
La variabilidad de los costos es un desafío. A lo largo de los años, las empresas upstream han desarrollado músculos funcionales profundos para impulsar el crecimiento continuo, controlar los costos y mejorar la seguridad operativa. Sus esfuerzos han producido una buena cantidad de rigidez operativa en términos de decisiones de inversión, despliegue de recursos y toma de decisiones. Además, la filosofía operativa tradicional se basaba en el crecimiento y “empujar la producción” al mercado de una manera bastante predecible. No fue diseñado para reaccionar y adaptarse a las señales de una demanda volátil. El nuevo desafío, y la oportunidad, es darle la vuelta a esa vieja filosofía. Las empresas deben avanzar hacia un modelo de “tracción del mercado” en el que puedan flexibilizar la producción, desplegar recursos de forma dinámica en los activos y ajustar los planes de inversión con mayor frecuencia en función de las condiciones económicas. Este cambio requiere un mayor nivel de agilidad comercial y operativa combinada que no existe en el modelo upstream tradicional precise.
Pero aquí nuevamente, estamos viendo varios cambios importantes en la industria. Por ejemplo, varias grandes empresas están cambiando su enfoque en la exploración de grandes descubrimientos (que pueden tardar muchos años en materializarse) a oportunidades locales para reponer los activos existentes. Además, varios operadores están transformando sus organizaciones con tecnologías digitales para simplificar los flujos de trabajo, acelerar la toma de decisiones e impulsar la responsabilidad de extremo a extremo. Se han formado nuevas alianzas con terceros para acceder a habilidades especializadas sin aumentar sus costos internos.
Estos cambios pueden marcar el comienzo de nuevas oportunidades de creación de valor. En nuestro trabajo con jugadores no convencionales, hemos visto que logran un aumento en el margen de USD 2 a USD 3 por barril ajustando su producción en cuestión de días, no semanas o meses, en función de los precios del mercado.3. La comprensión de que no todos los barriles son iguales y que se puede generar más efectivo produciendo menos no es trivial.
Otro ejemplo de formas de trabajo nuevas y ágiles implica nuestro trabajo con una empresa upstream para ayudarla a administrar un conjunto de recursos técnicos en todos los activos. Al consolidar el talento y aprovechar de manera más agresiva los recursos externos y de terceros, la empresa redujo su base de costos en un 20-30 por ciento adicional.4. Este es un gran ejemplo de reinicio y variabilización de costos. También tomó un poco de esfuerzo romper el molde tradicional de tener private técnico cautivo adjunto a cada activo.
La fragilidad de la agilidad.
Hemos visto excelentes ejemplos del valor de la agilidad comercial y operativa. Pero no es fácil de lograr. Una serie de barreras se interponen en el camino (ver más abajo). Para volverse verdaderamente ágiles, las empresas deberán abordar tres conjuntos de barreras que pueden impedir la adopción de cambios estructurales y nuevas formas de trabajo.
- La estructura de la organización, que dicta cómo se implementa y administra el capital humano y financiero, es la base de las organizaciones ágiles. La agilidad es más difícil de lograr en organizaciones con estructuras rígidas y jerárquicas.
- Lograr la agilidad requiere que las fuerzas de trabajo trabajen de manera diferente, más rápida e inteligente, con menos actividades rutinarias. Hacer ese cambio no es poca cosa. Hay una delgada línea entre la agilidad y el caos. La clave es crear un entorno seguro que permita a las personas operar de manera efectiva y liberar todo su potencial. El éxito a menudo depende del estilo de liderazgo y la alineación de los incentivos.
- La tecnología juega un papel central en el impulso de la agilidad corporativa. Con demasiada frecuencia, los silos organizacionales fragmentan la información y la experiencia necesarias para tomar decisiones operativas y comerciales más rápidas. El acceso a los datos, el análisis integrado y las herramientas de colaboración serán clave.
¡Mira allá!
Creemos que la agilidad corporativa será un determinante importante del éxito de las empresas upstream en el futuro. Ha habido mucha retórica sobre “ágilidad” en las empresas de energía en los últimos años. Pero su enfoque ha estado en TI; la agilidad sigue siendo una concept relativamente novedosa cuando se aplica a nivel empresarial. Algunas empresas, sin embargo, están comenzando a experimentar. Sus esfuerzos están revelando las preguntas que otras organizaciones, especialmente las más grandes, enfrentarán: ¿Por dónde debemos comenzar? ¿Cómo escalaremos? ¿Cómo podemos mitigar la interrupción del negocio? ¿Cómo sabremos si esta nueva forma de trabajar es mejor que las establecidas? ¿Cómo llevamos a las personas en el camino hacia la agilidad?
Todas estas son preguntas legítimas. Desafortunadamente, hay ejemplos limitados de agilidad empresarial en la industria para estudiar y emular. Pero hay respuestas que se pueden encontrar fuera de la industria. Algunas grandes empresas de otros sectores han logrado un éxito materials a través de transformaciones ágiles de su negocio. En un weblog futuro, destacaremos algunas de esas historias y describiremos cómo lograron abordar los desafíos organizacionales, de personas y tecnológicos que inevitablemente enfrentará el sector upstream. Mira este espacio.
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Fuentes:
1Análisis de Accenture con datos de Capital IQ
2Análisis de Accenture con IEA (2020) World Vitality Outlook, BP Statistical Evaluation of Vitality (2020)
3Análisis de Accenture de la experiencia en la industria
4Análisis de Accenture de la experiencia en la industria
